Dein Profil ist das Fundament.

Max Mustermann

1972

Dipl. Betriebswirt

+49 89 12344567

info@max-mustermann.com

https://www.paul-powerman.com

Motivationsstraße 122, 80335 München

Studium der Betriebswirtschaftslehre

Certified Master Practitioner in Cognitive Neuroscience (AON)

Zertifizierter Leadership Coach (ZLC)

Systemic Leadership Trainer (SLT)

Deutsch (Muttersprache)

Englisch (fließend, Trainings und Coachings auch auf Englisch möglich)

Ich bin selbstständiger Trainer und Coach für Führungskräfteentwicklung im Anlagen- und Maschinenbau. Ich arbeite mit Menschen, die wegen ihrer fachlichen Leistung befördert wurden und Führung nie gelernt haben. Meine Schwerpunkte sind Führungskommunikation, Motivation und Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg. Grundlage meiner Arbeit sind Erkenntnisse aus der Hirnforschung, übersetzt in Werkzeuge, die am Montag im Werk funktionieren.

Ich habe zehn Jahre lang selbst geführt, in einem mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen in Bayern. Mit 31 wurde ich Abteilungsleiter, weil ich der beste Techniker im Team war. Vorbereitet hat mich darauf niemand.

Nach anderthalb Jahren kündigten zwei meiner besten Leute innerhalb von vier Wochen. Im Austrittsgespräch sagte einer von ihnen einen Satz, den ich bis heute nicht vergessen habe: „Fachlich habe ich viel von Ihnen gelernt. Aber ich habe nie gewusst, woran ich bei Ihnen bin."

Das hat gesessen. Ich hatte geführt, wie mein eigener Chef vor mir geführt hatte: über Fachwissen, über Kontrolle, über Ansagen. Dass Führung ein eigenes Handwerk ist, das man lernen muss, war mir schlicht nie gesagt worden.

Ich habe danach angefangen, mich ernsthaft damit zu beschäftigen, warum Menschen Menschen folgen. Über die Hirnforschung bin ich auf Antworten gestoßen, die mir vorher niemand geben konnte. Heute gebe ich genau das an Führungskräfte weiter, die in derselben Situation stecken, in der ich damals war.

Deshalb arbeite ich ausschließlich in der Branche, aus der ich komme. Ich kenne den Termindruck, die Reklamation am Freitagnachmittag und den Ton in der Halle. Ich muss mir das nicht erklären lassen.

Führungskommunikation

Wie sage ich einem verdienten Mitarbeiter, dass seine Leistung nicht mehr reicht? Wie führe ich Menschen, die fachlich besser sind als ich? Wie gebe ich Rückmeldung, ohne dass die Tür knallt?

Mitarbeitermotivation

Warum wirken Prämien kurzfristig und dann gar nicht mehr? Wie halte ich gute Leute, wenn ich beim Gehalt nicht mit dem Konzern mithalten kann? Woran erkenne ich innere Kündigung, bevor die echte kommt?

Teamentwicklung und Zusammenarbeit

Wie bekomme ich Konstruktion, Produktion und Vertrieb an einen Tisch? Wie löse ich einen Konflikt, der schon seit zwei Jahren schwelt? Wie führe ich ein Team, das über drei Standorte verteilt ist?

Führung im Projektgeschäft

Wie führe ich Leute, die mir gar nicht unterstellt sind? Wie sorge ich dafür, dass Probleme früh gemeldet werden statt kurz vor dem Termin?

Mittelständische Unternehmen im Anlagen- und Maschinenbau mit 50 bis 500 Mitarbeitern und 10 bis 100 Millionen Euro Umsatz. Überwiegend familiengeführt in zweiter oder dritter Generation. Eigene Fertigung, hoher Exportanteil, oft technologisch führend in einer Nische. Häufig steht die Nachfolge an oder ist gerade vollzogen.

Geschäftsführer oder Inhaber, 45 bis 65 Jahre. Sehr oft selbst Ingenieur oder Techniker. Denkt in Zahlen, Terminen und Prozessen. Ist skeptisch gegenüber allem, was nach „Softskills" oder Seminartourismus klingt. Hat wenig Zeit und trifft Entscheidungen schnell, wenn der Nutzen konkret ist. Entscheidet sofort, wenn ein Projekt oder ein Schlüsselmitarbeiter wackelt.

Team-, Abteilungs- oder Projektleiter, 30 bis 50 Jahre. Fachlich exzellent, meist Ingenieur oder Meister. Wurde wegen fachlicher Leistung befördert, hat Führung nie gelernt. Steht zwischen Geschäftsführung und Werkstatt und wird von beiden Seiten unter Druck gesetzt. Will keine Theorie, sondern etwas, das am Montag funktioniert.

Ein Großprojekt ist aus dem Ruder gelaufen. Zwei oder drei Leistungsträger haben innerhalb eines Jahres gekündigt. Der Krankenstand steigt spürbar. Zwei Abteilungen reden nur noch per E-Mail miteinander. Die Nachfolge steht an und die nächste Führungsebene ist nicht bereit. Eine Mitarbeiterbefragung hat schlechte Werte gebracht. Nach einer Übernahme oder Fusion prallen zwei Kulturen aufeinander.

LinkedIn, Branchenverbände und Netzwerke des Maschinenbaus, Fachmessen, Vorträge bei Verbandsveranstaltungen und vor allem Empfehlungen bestehender Kunden.

So höre ich es in Erstgesprächen, fast wörtlich:

„Meine besten Techniker sind meine schlechtesten Führungskräfte."

„Wenn ich zwei Wochen im Urlaub bin, bleibt hier alles liegen."

„Konstruktion und Produktion schieben sich gegenseitig die Schuld zu, und ich sitze dazwischen."

„Der Projektleiter meldet Probleme erst, wenn der Termin schon gerissen ist."

„Wir bilden junge Leute aus, und nach anderthalb Jahren sind sie weg."

„Meine Führungskräfte führen genau so, wie ich es vor zwanzig Jahren vorgemacht habe. Und das war nicht gut."

„Wir reden zu viel und entscheiden zu wenig."

„Konflikte werden bei uns ausgesessen, bis einer kündigt."

„Ich schreibe Stellen aus und bekomme keine brauchbaren Bewerbungen mehr."

„Der Krankenstand ist gestiegen, und keiner sagt mir, warum."

„Ich müsste eigentlich am Unternehmen arbeiten, komme aber aus dem Tagesgeschäft nicht raus."

„Mein Sohn übernimmt in zwei Jahren, und die Mannschaft akzeptiert ihn noch nicht."

Womit ich im Verkaufsgespräch regelmäßig zu tun habe:

„Trainings haben wir schon gemacht. Nach drei Wochen war alles wieder wie vorher."

„Wir stecken mitten in den Projekten. Da kann ich keine zwei Tage entbehren."

„Meine Leute sind Techniker. Die brauchen kein Kommunikationsgedöns."

„Das ist mir zu teuer für das, was am Ende dabei herauskommt."

„Wir haben eine eigene Personalentwicklung, die macht das."

„Neurowissenschaft klingt für mich nach Esoterik."

„Bei uns ist das anders als in anderen Firmen. Das können Sie nicht vergleichen."

„Eigentlich müsste die Geschäftsführung mitmachen. Aber dafür hat keiner Zeit."

Wie führe ich jemanden, der fachlich besser ist als ich?

Wie sage ich einem langjährigen Mitarbeiter, dass es so nicht weitergeht?

Wie motiviere ich Leute, wenn ich beim Gehalt nicht mithalten kann?

Warum funktionieren Prämien nur kurz? Wie erkenne ich innere Kündigung rechtzeitig?

Wie führe ich Menschen, die mir nicht unterstellt sind? Wie kriege ich Konstruktion und Produktion an einen Tisch?

Wie löse ich einen Konflikt, der seit Jahren schwelt? Wie gebe ich Kritik, ohne dass jemand dichtmacht?

Wie halte ich junge Fachkräfte im Unternehmen?

Wie führe ich ein Team über mehrere Standorte? Wie delegiere ich, ohne die Kontrolle zu verlieren?

Wie schaffe ich es, dass Probleme früher gemeldet werden?

Wie bereite ich meine Führungsebene auf die Nachfolge vor?

Wie führe ich nach einer Übernahme zwei Kulturen zusammen?

Wie gehe ich mit einem Mitarbeiter um, der ständig Widerstand leistet?

Wie führe ich ehemalige Kollegen, die jetzt meine Mitarbeiter sind?

Wie halte ich Besprechungen kurz und trotzdem wirksam?

Woran merke ich, dass mein Team mir nichts mehr sagt?

Wie treffe ich Entscheidungen, wenn die Datenlage unklar ist? Wie gebe ich Anerkennung, ohne dass es aufgesetzt wirkt?

Wie führe ich in einer Phase, in der ich selbst keine Sicherheit habe?

Wie bekomme ich Veränderungen durch, wenn die Mannschaft blockiert?

Wie schütze ich mich selbst vor Überlastung?

Woran erkenne ich, dass jemand Führungspotenzial hat?

Wie gehe ich mit Fehlern um, ohne eine Angstkultur zu erzeugen?

Was mache ich mit einem Leistungsträger, der das Team vergiftet?

Wie führe ich Menschen aus einer anderen Generation?